Budaya Kinerja Rendah
Budaya yang tidak sehat yang muncul dari scenario ini nampaknya memiliki tiga komponen umum. Pertama, para manajer cenderung menjadi angkuh. Kedua, para manajer dalam budaya ini cendrung benar-benar tidak menghargai pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Ketiga, budaya-budaya ini menjadi bertentangan dengan nilai-nilai kepemimpinan yang diperlukan dan sebagian karena perusahaan-perusahaan ini memeliki orientasi manajerial yang sangat kuat, perspektif yang menghargai stabilitas dan keteraturan.
Budaya-budaya seperti diatas merusak kinerja ekonomi karena mereka tidak melakukan apa-apa untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan. Para manajer mengabaikan informasi yang relevan dan bepegang teguh pada strategi dan praktik yang tidak lagi bermanfaat. Ketika perusahaan-perusahan masih berkinerja baik karena momentum historis, para eksekutif yang dapat melihat kebutuhan akan perubahan sering enggan memperkenalkannya – kadang-kadang karena mereka hampir pensiun, kadang-kadang mereka takut oposisi, kadang-kadang mereka tidak mau meresikokan kinerja perusahaan yang sudah dicapai saat ini. Bahkan ketika kinerja perusahaan-perusahaan ini merosot tajam karena ketidakcocokan yang besar antar budaya dan lingkungan, perubahan tetap saja tidak cepat atau mudah dating cepat karena kombinasi dari kesombongan, kepicikan, dan kurannya kepemimpinan.
Budaya yang kurang adaptif pada intinya cenderung berperilaku seperti kasur atau sofa dengan pegas di dalamnya; mungkin dapat mengubah bentuk dari satu bagian struktur ini dengan memakai kekuatan yang cukup, tetapi segera setelah kekuatan itu berpindah atau berkurang, bentuk aslinya akan muncul kembali. Sekurang-kurang empat karakteristik budaya yang bertanggung jawab atas perilaku ini:
1) kesaling tergantungan antara dan dalam tingkat budaya (nilai, perilaku/praktik),
2) kesalingtergantungan antar budaya dan struktur kekuatan di dalam sebuah organisasi,
3) mekanisme-mekanisme yang biasanya mengabadikan budaya, dan
4) hubungan yang kuat antara nilai dan emosi manusia.
Karena kesalingtergantungan antara nilai dan perilaku, eksekutif kadang-kadang membuat perubahan yangdiperlukan dengan kebijakan atau structural formal atau arsitektur dan mencapai suatu perubahan yang dibatasi oleh pola perilaku. Tetapi karena beberapa nilai yang tidak konsisten dengan perilaku tersebut tetap tidak berubah, kekuatan ini dibangun untuk mengembalikan lagi praktik yang lama – kekuatan yang selama satu periode waktu bertumbuh secara tidak bervariasi menjadi cukup kuat untuk berhasil.
Karena budaya itu tidak saling tergantung dan biasanya membantu mendukung struktur kekuasaan dalam sebuah perusahaan, struktur kekuasaan tersebut biasanya memerangi perubahan yang mungkin mengancam privilige (hak-hak istimewa)-nya. Penolakan itu halus dan tersembunyi – dan sering berhasil. Karena mekanisme-mekanisme abadi, para eksekutif kadang-kadang secara berhasil mengubah tidak hanya perilaku melainkan juga beberapa niali dari suatu sub kelompok kecil dari para manajer mereka hanya untuk menemukan bahwa perubahan-perubahan tersebut sudah mengalami erosi sepanjang waktu oleh tindakan-tindakan dari kelompok sisanya. Apa yang dikomunikasikan, dipuji, dihukum, dan didukung oleh mayoritas yang secara perlahan merusak budaya subkelompok yang baru. Karena budaya menyentuh nilai-nilai manusia, ketika seseorang mencoba mengubah nilai-nilai yng dianut secara mendala, orang sering bereaksi secara emosional. Takut akan penderitaan karena kehilangan, mereka lekat pada hal-hal yang sudah lama dan sudah mereka akrabi.
Dalam dunia yang semakin bersaing, kemampuan untuk memperkenalkan strategi dan prakatik baru itu perlu. Dalam banyak perusahaan, jangkar pada perubahan tersebut bersifat budaya. Para eksekutif secara berhasil mengganti struktur formal, mengumumkan strategi baru, memperkerjakan eksekutif baru, membeli teknologi informasi baru, dan membangun pabrik-pabrik atau markas baru, tetapi tidak menghasilkan perubahan perilaku karena budaya penolakan. Sesungguhnya beberapa pengamat berkesimpulan bahwa itu sebenarnya tidak mungkin. Namun seperti akan kita lihat, nampaknya itu tidak benar.
Budaya-budaya seperti diatas merusak kinerja ekonomi karena mereka tidak melakukan apa-apa untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan. Para manajer mengabaikan informasi yang relevan dan bepegang teguh pada strategi dan praktik yang tidak lagi bermanfaat. Ketika perusahaan-perusahan masih berkinerja baik karena momentum historis, para eksekutif yang dapat melihat kebutuhan akan perubahan sering enggan memperkenalkannya – kadang-kadang karena mereka hampir pensiun, kadang-kadang mereka takut oposisi, kadang-kadang mereka tidak mau meresikokan kinerja perusahaan yang sudah dicapai saat ini. Bahkan ketika kinerja perusahaan-perusahaan ini merosot tajam karena ketidakcocokan yang besar antar budaya dan lingkungan, perubahan tetap saja tidak cepat atau mudah dating cepat karena kombinasi dari kesombongan, kepicikan, dan kurannya kepemimpinan.
Budaya yang kurang adaptif pada intinya cenderung berperilaku seperti kasur atau sofa dengan pegas di dalamnya; mungkin dapat mengubah bentuk dari satu bagian struktur ini dengan memakai kekuatan yang cukup, tetapi segera setelah kekuatan itu berpindah atau berkurang, bentuk aslinya akan muncul kembali. Sekurang-kurang empat karakteristik budaya yang bertanggung jawab atas perilaku ini:
1) kesaling tergantungan antara dan dalam tingkat budaya (nilai, perilaku/praktik),
2) kesalingtergantungan antar budaya dan struktur kekuatan di dalam sebuah organisasi,
3) mekanisme-mekanisme yang biasanya mengabadikan budaya, dan
4) hubungan yang kuat antara nilai dan emosi manusia.
Karena kesalingtergantungan antara nilai dan perilaku, eksekutif kadang-kadang membuat perubahan yangdiperlukan dengan kebijakan atau structural formal atau arsitektur dan mencapai suatu perubahan yang dibatasi oleh pola perilaku. Tetapi karena beberapa nilai yang tidak konsisten dengan perilaku tersebut tetap tidak berubah, kekuatan ini dibangun untuk mengembalikan lagi praktik yang lama – kekuatan yang selama satu periode waktu bertumbuh secara tidak bervariasi menjadi cukup kuat untuk berhasil.
Karena budaya itu tidak saling tergantung dan biasanya membantu mendukung struktur kekuasaan dalam sebuah perusahaan, struktur kekuasaan tersebut biasanya memerangi perubahan yang mungkin mengancam privilige (hak-hak istimewa)-nya. Penolakan itu halus dan tersembunyi – dan sering berhasil. Karena mekanisme-mekanisme abadi, para eksekutif kadang-kadang secara berhasil mengubah tidak hanya perilaku melainkan juga beberapa niali dari suatu sub kelompok kecil dari para manajer mereka hanya untuk menemukan bahwa perubahan-perubahan tersebut sudah mengalami erosi sepanjang waktu oleh tindakan-tindakan dari kelompok sisanya. Apa yang dikomunikasikan, dipuji, dihukum, dan didukung oleh mayoritas yang secara perlahan merusak budaya subkelompok yang baru. Karena budaya menyentuh nilai-nilai manusia, ketika seseorang mencoba mengubah nilai-nilai yng dianut secara mendala, orang sering bereaksi secara emosional. Takut akan penderitaan karena kehilangan, mereka lekat pada hal-hal yang sudah lama dan sudah mereka akrabi.
Dalam dunia yang semakin bersaing, kemampuan untuk memperkenalkan strategi dan prakatik baru itu perlu. Dalam banyak perusahaan, jangkar pada perubahan tersebut bersifat budaya. Para eksekutif secara berhasil mengganti struktur formal, mengumumkan strategi baru, memperkerjakan eksekutif baru, membeli teknologi informasi baru, dan membangun pabrik-pabrik atau markas baru, tetapi tidak menghasilkan perubahan perilaku karena budaya penolakan. Sesungguhnya beberapa pengamat berkesimpulan bahwa itu sebenarnya tidak mungkin. Namun seperti akan kita lihat, nampaknya itu tidak benar.
Komentar