MANAJER JANGAN MERASA HEBAT

"Saya lah orang yang hebat”; demikian salah seorang manajer berucap dengan begitu percaya diri. Benarkah demikian? Tidaklah mudah untuk menilai seseorang itu hebat atau andal; sekalipun dia seorang manajer. Yang sering terlihat kasat mata adalah perilaku angkuh. Malas dan malu bertanya pada bawahan. Padahal kapabilitasnya tak sehebat yang dibayangkan. Hal ini bisa jadi seseorang menjadi manajer karena pertimbangan satu atau dua faktor, misalnya karena hanya faktor pengalaman kerja atau memiliki ketrampilan teknis tertentu. Atau bahkan karena ada hubungan keluarga dengan atasannya. Sementara pengertian hebat itu selalu dikaitkan dengan serba tahu dan serba bisa. Padahal dalam kenyataannya tidaklah demikian. Tiap individu pasti memiliki faktor-faktor pembatas.

Keterbatasan manajer dalam menjalankan peran, fungsi, tugas dan tanggung jawabnya bisa berupa dalam hal pengalaman kerja, wawasan dalam memimpin, dan membangun harmonisasi hubungan dengan lingkungan sekitarnya. Dari sisi pengalaman di unit kerja bisa jadi banyak subordinasi yang memiliki pengalaman kerja lebih lama. Mereka sudah sangat memahami iklim kerja yang ada. Mulai dari bagaimana mengerjakan tugasnya, berkoordinasi, hingga membangun suasana kerja yang nyaman. Sementara dari sisi wawasan bisa jadi tidak lebih dari para subdordinasinya. Tidak jarang para subordinasi yang rata-rata pendidikannya tingkat sarjana dan diploma plus pengalaman kerja yang cukup ternyata memiliki wawasan yang lebih luas ketimbang manajernya. Begitu pula tentang bagaimana membina hubungan kerjsasama antarkaryawan. Khususnya bagi karyawan yang senior dari sisi usia bisa jadi berpenampilan lebih dewasa dan bijak ketimbang manajernya.

Idealnya seorang manajer ditunjuk oleh manajemen puncak karena pertimbangan kompetensinya. Bisa berupa kompetensi lunak dan juga keras. Kompetensi lunak berupa kecerdasan emosional, spiritual, kegigihan, dan kecerdasan sosial. Sementara kompetensi keras berupa tingkat pengetahuan dan ketrampilan teknis bidang pekerjaannya. Namun dalam prakteknya belum tentu semua jenis kompetensi itu sudah bisa digunakan secara optimum. Dalam hal ini seorang manajer harus menyadari tentang kekuatan dan kelemahan diri dan memahami lingkungannya. Untuk itu maka ada beberapa cara yang bisa ditempuh. (1) pada awal bertugas di unit, manajer melakukan orientasi pekerjaan; tak ada salahnya untuk bertanya pada karyawan tertentu tentang kondisi pekerjaannya yang baru.; (2) memelajari proses pekerjaan termasuk masalah-masalah yang dihadapi unit dan karyawan; dan (3) memelajari perilaku para karyawannya. Paling tidak tiga hal itu dapat membantu manajer dalam menerapkan tugas-tugasnya sebagai penyelia (supervisor) dan juga pemimpin.

Sebagai penyelia dan pemimpin maka seorang manajer seharusnya memiliki berbagai kelebihan dibanding para karyawannya baik dalam hal perilaku kepribadian, visioner, kompetensi maupun pengetahuan umum. Dengan demikian manajer bisa dijadikan teladan oleh para karyawannya.. Namun menyadari sisi kelemahannya, seorang manajer harus terus membangun dirinya. Jangan sampai potensi dalam menyelia dan memimpin lebih rendah ketimbang yang dimiliki subordinasinya. Kalau tidak ada upaya apapun kecuali mengandalkan pada “power” jabatan manajer maka lambat laun keteladanannya semakin pudar. Karyawan yang cerdas tidak semata-mata menghargai seorang manajer dari sisi jabatannya melainkan lebih dari itu yakni sisi keandalan kompetensi dan kepemimpinannya.

Beberapa jalan yang bisa ditempuh meliputi (1) selalu terus melakukan pembelajaran diri baik dalam aspek-aspek teknik manajerial, pekerjaan, dan humaniora; (2) mengikuti dan memelajari perkembangan bisnis dan keorganisasian serta masalah-masalah pembangunan melalui jaringan dan media informasi terpercaya misalnya internet, jurnal, dn majalah populer; (3) berperilaku tidak tinggi hati namun tetap tegas dalam menerapkan norma-norma kedisiplinan kerja dan hubungan sosial; (4) melakukan koordinasi dan evaluasi pekerjaan rutin sebagai umpan balik 360 derajat untuk peningkatan kinerja karyawan dan unit; (5) mensosialisasi strategi dan kebijakan baru organisasi dan bagaimana kaitannya dengan pekerjaan; dan (6) membuka pintu konsultasi untuk para karyawan yang akan melapor dan atau menyampaikan permasalahan yang dihadapi mereka.

PELAYANAN MUTU TERPADU DAN STRATEGI SDM

Bicara era pasar global berarti bicara tentang persaingan bisnis. Perusahaan tidak bisa sembunyi dari realita tersebut. Globalisasi tidaklah untuk dihindari. Tetapi untuk diraihnya peluang dalam meningkatkan pertumbuhan dan pengembangan perusahaan. Perusahaan yang berhasil memasuki era global dicirikan oleh manajemen biaya produksi yang efisien, mutu produk yang tinggi yang sesuai dengan permintaan pasar dan yang mampu mengurangi sumberdaya terbuang, fleksibilitas dalam pengembangan pangsa pasar, dan pelayanan atau pengiriman produk sesuai tepat waktu. Salah satu strategi alternatif untuk memenangkan persaingan adalah pelayanan mutu terpadu (Total Quality Service).

Inti tujuan dari strategi pelayanan mutu terpadu (PMT) adalah pemenuhan keinginan, kebutuhan, kepentingan, dan harapan pelanggan. Dengan kata lain bagaimana perusahaan mampu menerapkan pelayanan prima. Disinilah keterlibatan kalangan manajer dan karyawan harus merupakan suatu tim yang sinergis dan efektif. Diperkuat dengan intensitas komunikasi horisontal dan vertikal diantara mereka maka strategi PMT akan sangat menentukan seberapa jauh pencapaian kepuasan maksimum dan loyalitas pelanggan tercapai. Hal demikian merupakan perubahan paradigma lama yang lebih menekankan pada inventory-driven system ke lebih yang bersifat service-driven system. Dengan kata lain keberhasilan perusahaan dalam bersaing sangat dipengaruhi oleh unsur-unsur pelayanan kepada pelanggan. Permintaan pelanggan menjadi faktor pengendali persaingan; bukan oleh system persediaan.

Lalu dimana peran strategi SDM dalam PMT? Yang jelas kualitas pelayanan suatu perusahaan merupakan fungsi dari peran dan kualitas SDM para karyawan dan manajemen. SDM karyawan berperan meningkatkan intensitas dan mutu fungsi-fungsi organisasi dan manajemen. Sementara kualitas SDM disini dilihat dari berbagai perspektif yakni (1) para pelaku bisnis memahami secara persis apa falsafah dibalik pentingnya kualitas pelayanan; (2) pelayanan mutu terpadu bukanlah tugas dan tanggung jawab dari subsistem pemasaran dan promosi saja tetapi merupakan kesatuan sistem mulai dari subsistem penyediaan input, produksi, pembiayaan, dan subsistem promosi dan pemasaran; (3) para pelaku (manajer dan karyawan) selalu mengikuti perkembangan pasar sekaligus dinamika kebutuhan, kepentingan, dan harapan pelanggan secara bersinambung; dan (4) perusahaan memiliki program pengembangan SDM berupa pelatihan-pelatihan dan kunjungan studi banding.

Strategi SDM yang merupakan derivasi atau turunan dari strategi bisnis haruslah memiliki ciri dinamis. Setiap perkembangan eksternal pasti akan memengaruhi strategi bisnis dan sekaligus strategi SDM. Dengan demikian ketika strategi alternatif PMT akan dijabarkan maka strategi SDM harus mencerminkan adanya batasan tentang apa tujuan, harapan, pertimbangan budaya, dan perilaku pelanggan dalam kontekls kualitas pelayanan. Dalam prakteknya maka strategi alternatif PMT memerlukan kondisi-kondisi tertentu antara lain (1) diterapkannya kepemimpinan mutu yang mampu memberikan inspirasi dan partisipasi aktif di kalangan karyawan; (2) pihak manajemen harus terus menerus mengembangkan system manajemen integrative dan membangun tim kerja yang tangguh; (3) menciptakan lingkungan kinerja yang nyaman dan aman yang didukung oleh system manajemen kompensasi dan karir yang terbuka dan adil; (4) mengembangkan infrastruktur mutu pelayanan terpadu dalam suatu bangunan perencanaan strategis bisnis; dan (5) survei pasar yang bersinambung untuk mengetahui perkembangan perilaku pasar dan pelanggan yang didukung oleh sistem informasi manajemen yang andal.

reff http://ronawajah.wordpress.com/2009/06/29/pelayanan-mutu-terpadu-dan-strategi-sdm/

Pengutil di Lanud Soekarno Hatta, jakarta

Surat Terbuka untuk HSBC

Untuk semua netter ketahui bahwa saya bernama mohamad ridwan tidak atau belum pernah mempunyai Credit Card dari Bank yang bernama HSBC beberapa hari yang lalu 2 orang

Depkolektor mencoba menggertak orang tua saya menanyakan perihal diri saya dan tempat tinggal saya di lain tempat untuk menindak lanjuti Claim belum terbayarnya kredit Card tersebut.

Dengan nada sinis orang dari HSBC / orangnya HSBC mengatakan bahwa oranga tua saya terlibat jika saya tidak atau belum melunasi hutang / Claim Credit Card dari HSBC.

Saya secara pribadi sangat tersingung dan sangat mengganggu privacy saya untuk data yang tidak terbukti bahwa saya menggunakan Credit Card HSBC.

Saya minta untuk memberikan peringatan dengan keras dan tegas kepada petugas dan orang suruhan dari pihak HSBC untuk berhati-hati melakukan tindakan penagihan hutang piutang terhadap orang tua saya dan saya pribadi.

Sangat di sayangkan sistem yang begitu Canggih dan Secure dari pihak anda bisa salah dalam memilih tugaskan orang untuk melacak terhadap penagihan yang ada.

Saya berharap kedepan hal ini tidak terjadi lagi atau saya akan mengugat perihal penagihan yang sangat mengganggu privacy saya dan keluarga saya.

10 ciri orang berpikir positif

bagaimana melatih diri supaya pikiran positiflah yang 'beredar' di kepala kita, tak banyak yang tahu. Oleh karena itu, sebaiknya kita kenali saja dulu ciri-ciri orang yang berpikir positif dan mulai mencoba meniru jalan pikirannya.

1. Melihat masalah sebagai tantangan
Bandingkan dengan orang yang melihat masalah sebagai cobaan hidup yang terlalu berat dan bikin hidupnya jadi paling sengsara sedunia.

2. Menikmati hidupnya
Pemikiran positif akan membuat seseorang menerima keadaannya dengan besar hati, meski tak berarti ia tak berusaha untuk mencapai hidup yang lebih baik.

3. Pikiran terbuka untuk menerima saran dan ide
Karena dengan begitu, boleh jadi ada hal-hal baru yang akan membuat segala sesuatu lebih baik.

4. Mengenyahkan pikiran negatif segera setelah pikiran itu terlintas di benak
Memelihara' pikiran negatif lama-lama bisa diibaratkan membangunkan singa tidur. Sebetulnya tidak apa-apa, ternyata malah bisa menimbulkan masalah.

5. Mensyukuri apa yang dimilikinya
Dan bukannya berkeluh-kesah tentang apa-apa yang tidak dipunyainya.

6. Tidak mendengarkan gosip yang tak menentu
Sudah pasti, gosip berkawan baik dengan pikiran negatif. Karena itu, mendengarkan omongan yang tak ada juntrungnya adalah perilaku yang dijauhi si pemikir positif.

7. Tidak bikin alasan, tapi langsung bikin tindakan
Pernah dengar pelesetan NATO (No Action, Talk Only), kan? Nah, mereka ini jelas bukan penganutnya. NARO (No Action Review Only), NADO (No Action Dream Only), NATO (No Action Talk Only), NACO (No Action Concept Only), NABO (No Action Briefing Only), NAMO (No Action Meeting Olny), NASO (No Acton Strategy Only)

8. Menggunakan bahasa positif
Maksudnya, kalimat-kalimat yang bernadakan optimisme, seperti "Masalah itu pasti akan terselesaikan, " dan "Dia memang berbakat."

9. Menggunakan bahasa tubuh yang positif
Di antaranya adalah senyum, berjalan dengan langkah tegap, dan gerakan tangan yang ekspresif, atau anggukan. Mereka juga berbicara dengan intonasi yang bersahabat, antusias, dan 'hidup'.

10. Peduli pada citra diri
Itu sebabnya, mereka berusaha tampil baik. Bukan hanya di luar, tapi juga di dalam

Pilih "Kolam Besar" atau "Kolam Kecil"?

Pilih "Kolam Besar" atau "Kolam Kecil"?

Ada yang bilang, perusahaan bisa diibaratkan sebagai kolam dan karyawan adalah ikannya. Asumsinya, makin besar ikan makin besar wewenang dan kekuasaannya. Dalam meniti karir, kita bisa memilih, mau jadi ikan besar di kolam kecil atau jadi ikan kecil di kolam besar. Atau mungkin jadi ikan besar di kolam besar dan kemungkinan-kemungkinan lainnya.

Yang pasti setiap pilihan memiliki tuntutan dan konsekuensinya masing-masing. Sebelum Anda menentukan pilihan, mungkin telaah berikut ini bisa dijadikan pertimbangan:

Gengsi Ikut Terangkat
Bila Anda bekerja di perusahaan besar yang sudah sangat mapan, maka berita baiknya di mata “pasar” gengsi dan nilai Anda juga ikut terangkat. Anda bisa memperkenalkan jabatan Anda dengan percaya diri. Begitu juga dalam melakukan negosiasi dengan pihak luar (pemasok, mitra dll) bargaining power Anda juga otomatis lebih tinggi dibandingkan bila Anda bekerja di perusahaan kecil.

Anda juga bisa berharap, mungkin suatu hari nanti Anda akan dibajak oleh perusahaan lain, atau paling tidak, Anda tidak akan terlalu sulit mencari pekerjaan di tempat lain setelah keluar dari perusahaan tersebut. Sayangnya, gengsi ini kadang tidak sejalan dengan gaji Anda. Bisa jadi setelah Anda tengok kanan-kiri, Anda yang telah bekerja sekian tahun di perusahaan besar ternyata mendapat gaji jauh lebih kecil daripada teman Anda yang bekerja di perusahaan kecil dengan jabatan serupa. Bila ini menjadi masalah, boleh saja Anda menjajaki peluang menjadi ikan besar di kolam kecil. Cari saat yang tepat dan perusahaan yang tepat, coba melamar untuk posisi yang lebih tinggi dengan meminta gaji lebih tinggi.

Sistem dan Prosedur Yang Standar

Perusahaan-perusahaan besar yang mapan biasanya telah menerapkan sistem dan prosedur (sisdur) standar yang baku dan teruji. Yang positif dari hal ini adalah bahwa hak, kewajiban dan tugas-tugas masing-masing karyawan sudah jelas. Anda tinggal menjalani saja dan tidak dituntut untuk menciptakan sisdur baru yang perlu trial dan error lagi. Demikian pula paket kompensasi (gaji, tunjangan dan jaminan lainnya) biasanya sudah terstruktur dengan baik dan dibuat mengikuti ketetapan pemerintah. Bila ini adalah tempat bekerja Anda yang pertama, maka Anda bisa belajar mengenali sisdur di berbagai departemen secara garis besarnya.

Negatifnya, dalam hal ini kerapkali sulit untuk mempelopori suatu perubahan. Bila Anda adalah seorang yang sangat kreatif dan berani mengambil terobosan-terobosan baru, rasanya Anda tidak akan terlalu diakomodir di perusahaan semacam ini, kecuali Anda berada di posisi puncak.

Spesialisasi, Mutasi dan Promosi
Di perusahaan besar dengan jumlah karyawan yang mencapai ratusan atau mungkin ribuan, masing-masing karyawan biasanya lebih diarahkan untuk menjadi spesialis sebagai lawan dari menjadi “si serabutan” bila Anda bekerja di perusahaan kecil. Di perusahaan besar, Anda bisa menjadi sangat trampil di satu bidang tertentu setelah bekerja beberapa tahun. Sementara di perusahaan kecil, kadang Anda dituntut untuk menangani beberapa jenis pekerjaan sehingga Anda bisa trampil dalam beberapa bidang sekaligus, bila Anda memang mau belajar banyak hal.

Di perusahaan kecil, persaingan untuk mendapatkan promosi atau naik jabatan, relatif lebih mudah. Si good performer akan mudah terlihat, sehingga jalan untuk dipromosikan lebih lapang. Di perusahaan besar, lebih berat karena jumlah pesaing lebih banyak dan kadang juga sulit bagi Anda untuk bisa terlihat. Bisa jadi Anda sudah menelurkan banyak prestasi, tetapi tetap tidak terlihat oleh atasan-atasan Anda. Persaingan ketat biasanya berarti kecenderungan untuk terjadinya permainan politik di kantor juga meningkat, sehingga mungkin Anda sulit naik jabatan karena memang ada pihak-pihak tertentu yang tidak menginginkan Anda mendapatkan promosi. Banyak yang bilang, untuk menjadi ikan besar di kolam besar, kompetensi saja mungkin tidak cukup, tetapi dibutuhkan juga suatu kematangan berpolitik.

Di perusahaan besar, terbuka peluang untuk mutasi ke bagian lain, baik yang diinginkan atau tidak. Bila Anda tidak perform di suatu departemen, entah karena salah penempatan atau lainnya, Anda mungkin akan dipindahkan ke departemen lain yang lebih sesuai dengan kompetensi Anda. Atau bila karir Anda sudah mentok di departemen terentu karena bos Anda juga tidak bergeming di posisinya, padahal prestasi Anda diakui, maka mungkin masih terbuka peluang bagi Anda untuk dimutasi sekaligus promosi ke jenjang lebih tinggi di departemen lain. Sedangkan di perusahaan kecil, karena organisasinya memang sederhana, Anda tidak punya banyak pilihan.

Last but not least, tahukah Anda apa yang paling menggairahkan dengan menjadi ikan besar di kolam kecil? Tantangan untuk mengubah kolam kecil menjadi kolam besar! Jadi, pilihan mana yang lebih baik? Kolam besar atau kolam kecil? Cuma Anda sendiri yang bisa memutuskan berdasarkan analisis terhadap kondisi dan segala atribut yang Anda miliki saat ini...

info from: karir. com

JobDescription yang lebih "Menjual"

Job Description : Bagaimana Membuatnya Lebih “Menjual”?

Job Description adalah salah satu hal penting yang menjadi fokus perhatian Rekruter ketika mereka melakukan seleksi resume. Jadi penting sekali bahwa Anda mencantumkan Job Description ini dalam resume Anda, tentunya harus yang mengesankan agar lebih “menjual”. Apa yang perlu diperhatikan?

Jangan

1. Menguraikan dengan kalimat panjang
2. Menggunakan kata dan kalimat standar
3. Menampilkan tugas standar yang umum dikerjakan oleh siapapun di posisi yang sama dengan Anda.
4. Hanya membuat satu isi standar untuk semua lowongan yang dilamar.

Sebaiknya

1. Gunakan bullet point dalam kalimat singkat yang efektif.
2. Gunakan kata dan kalimat aktif yang memiliki kekuatan/menimbulkan
3. keingin-tahuan.
4. Tampilkan tugas yang unik dan menggambarkan penerapan ketrampilan / prestasi / kontribusi Anda.
5. Kaji ulang kualifikasi dari lowongan yang hendak dilamar, tonjolkan yang sesuai/modifikasi bila dirasa perlu.

Contoh 1: Posisi Sales Manager

JOB DESCRIPTION YANG TIDAK MENGESANKAN

• Menangani korespondensi dan filing.
• Mengetik draft MOU.
• Menjawab telepon masuk.

JOB DESCRIPTION YANG LEBIH “MENJUAL”

• Mempersiapkan draft MOU dengan cepat dan akurat sesuai target waktu yang diberikan.
• Menangani korespondensi dalam bahasa Indonesia dan bahasa Inggris.
• Menciptakan dan menjalankan sistem filing yang efektif agar mudah dan cepat ditemukan kembali.
• Menangani telepon masuk dan menyelesaikannya sesuai kewenangan yang diberikan.

Contoh 2: Posisi Administration Staff (Legal Department)

JOB DESCRIPTION YANG TIDAK MENGESANKAN

• Menangani korespondensi dan filing.
• Mengetik draft MOU.
• Menjawab telepon masuk.

JOB DESCRIPTION YANG LEBIH “MENJUAL”

• Mempersiapkan draft MOU dengan cepat dan akurat sesuai target waktu yang diberikan.
• Menangani korespondensi dalam bahasa Indonesia dan bahasa Inggris.
• Menciptakan dan menjalankan sistem filing yang efektif agar mudah dan cepat ditemukan kembali.

Menangani telepon masuk dan menyelesaikannya sesuai kewenangan yang diberikan.

Jadi, segera kerahkan kreativitas Anda untuk merumuskan Job Description sebaik mungkin. Buat agar Rekruter terkesan dan memilih Anda untuk mengikuti proses seleksi yang ada. Selamat mencoba!

info from www. karir.com

Kehilangan Laptop di Bagasi Garuda Air dari Padang Ke Jakarta

Saya berangkat dari bandara Soekarno-hatta Jam:08:30 saat masuk ke pemeriksaan di scan-lah Tas saya yang berisi Laptop Toshiba M30 tersebut berikut TOOLSet-nya (Obeng,Tang Kriping, dan semacamnya) di dalam pemeriksaan tersebut saya tidak terkena sanksi untuk di keluarkannya Toolset yang saat itu berbarengan denga Laptop di dalam Sperangkat Tas (satu set). Tujuan saya berangkat ke Padang dalam rangka tugas kerja kantor untuk perbaikan dan service server sekaligus jaringan yang ada di sana.
Setelah selesai pekerjaan di sana saya pulang dari kantor di kota padang LBPP LIA Padang tepatnya saya sudah membuking 2 buah tiket pesawat Garuda Air. Yang saat itu karena ada satu dan lain hal preslah waktu yang ada untuk sampai ke bandara Padang. Sampai disana kami membawa barang dan tas Laptop Toshiba M30 tersebut berikut dengan TOOLSet di dalamnya sama saat saya berada di bandara Soekarno-Hatta. Petugas meminta kami untuk memisahkan barang tersebut (TOOLSet) di keluarkan darri tas Laptop, kaami mengatakan Tas ini ada Laptopnya Pa kami tidak bisa Memisah peralatan TOOLSet ini dengan Laptop yang ada. Saat itu situasi cukup Ramai pada saat pemeriksaan di bandara padang itu dan saya mencoba meyakinkan petugas tersebut untuk mengerti keadaan Alat yang saya bawa berikut dengan Laptop M30 Toshiba.
Dan akhirnya dengan saran peutgas tanpa rasa curiga saya masukan Tas berikut Laptop Toshiba M30 serta TOOLSet didalamnya di ikat dengan alat yang ada di bandara padang dan saya masukan ke bagasi.
Sampai di bandara Soekarno-Hatta saya (Mohamad ridwan) dengan teman saya(Bambang.W)membagi salah satu barang bawaan, yang mesti di bagi berdua saya mencoba memasukan barang tersebut ke dalam tas Laptop itu dan ternyata Laptom Thosiba M30 hilang ....! kami berdua langsung ke bagian Compleint Garuda Air dan hanya tanggapan biasa saja. mereka mencoba Call ke Padang (Bandara) atas permintaan dari kami katanya sudah tutup di bandara Padang.

Sangat di sayangkan kejadian seperti ini Bukan karena barang tersebut yang kami sesalkan tapi data untuk Perusahaan kami yang terpenting. Kami berharap apa bila ada yang menemukan Tolong di Kembalikan ke Kami tentunya ada nilainya. Ke Yayasan LIA Pusat atau ke LBPP LIA Padang

Efek Minum Berdiri

Saya ikut kajian kesehatan akupuntur yang diadakan salah satu ahli akupuntur. Saya baru sadar, mengapa Rasulullah melarang umatnya minum berdiri. Dalam hadist disebutkan "janganlah kamu minum berdiri" Ini dibuktikan dari segi kesehatan. Air yang masuk dengan cara duduk akan disaring oleh sfringer. Sfringer adalah suatu struktur maskuler (berotot) yang bisa membuka (sehingga air kemih bisa lewat) dan menutup. Setiap air yang kita minum akan disalurkan pada 'pos-pos' penyaringan yang berada di ginjal. Nah. Jika kita minum berdiri. Air yang kita minum tanpa disaring lagi. Langsung menuju kandung kemih. Ketika langsung menuju kandung kemih, maka terjadi pengendapan disaluran ureter. Karena banyak limbah-limbah yang menyisa di ureter. Inilah yang bisa menyebabkan penyakit kristal ginjal. Salah satu penyakit ginjal yang berbahaya. Susah kencing itu penyebabnya. Cara mengatasinya :

1. biasakan minum duduk.
2. banyak minum air putih.
Sekarang, apakah kita masih mau minum berdiri !!!

Sumber dari : http://bangdha.multiply.com/journal/item/14?last_read=1&mark_read=bangdha:journal:14

LATIHAN BERPIDATO

I. PERSIAPAN

• Tuliskan materi pidato dengan ringkas, padat tetapi jelas
• Latihan materi pidato dengan membaca di depan kaca, atau di depan orang lain
• Catat dan sesuaikan watku latihan dengan waktu yang di berikan untuk pidato anda
• Biasakan berpidato dengan urutan : Pendahuluan, isi, penutup atau kesimpulan
• Kenali profil peserta pidato

II. PELAKSANAAN

1. Mulailah dengan senyum dan salam
2. Perkenalkan diri anda
3. Sampaikan dengan santai sepert sedang bercakap - cakap biasa
4. Tekankan pada bagian - bagian yang penting
5. Tataplah dengan mata yang ramah kepada para peserta
6. Diakhiri dengan menyimpulkan isi pidato
7. Ucapkan terimakasih dan salam

III. EVALUASI

• Tuajuan pidato ?
• Urutan penyampaian ?
• Kepercayaan diri ?
• Bahasa yang di gunakan ?
• Reaksi peserta ?
• Waktu ?
• Dan lain - lain

Penciptaan budaya perusahaan

Pada tahun 1980-an, para peneliti manajemen menjadi tertarik kepada cara para pemimpin mengubah dan menghidupkan kembali organisasi-organisasi. Subyek tersebut khususnya relevan untuk suatu waktu ketika banyak perusahaan Amerika mendadak menyadari kebutuhan untuk mengubah cara-cara dari banyak hal yang dilakukan demi kelangsungan hidupnya dalam menghadapi persaingan ekonomi yang makin meningkatdari perusahaan-perusahaan luar negeri. Kepemimpinan transformasional menunjukkan kepada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Usaha-usaha oleh manajemen tertinggi untuk mentransformasi atau memperkuat kembali sebuah organisasi tidak besar kemungkinan berhasilnya kecuali budaya organisasi diganti. Penelitian tentang budaya organisasi merupakan sumber pengetahuan mengenai dinamika kepemimpinan transformasional dan proses yang dengannya karisma seorang pemimpin dapat dilembagakan

Hakikat Budaya Organisasi

Schein (1992) mendefinisikan budaya sebagai asumsi-asumsi dan keyakinan-keyakinan dasar yang dirasakan oleh para anggota dari sebuah kelompok atau organisasi. Asumsi-asumsi dan keyakinan-keyakinan tersebut menyangkut pandangan kelompok mengenai dunia dan kedudukannya dalam dunia tersebut, sifat dari waktu dan ruang lingkup, sifat manusia, dan hubungan manusia. Shein membedakan antara keyakinan-keyakinan yang mendasari (yang dapat tidak disadari) dan nilai-nilai yang menyertai, yang dapat konsisten maupun tidak dengan keyakinan-keyakinan tersebut.

Fungsi penting dari budaya adalah untuk membentuk kita memahami lingkungan dan menentukan cara menanggapinya, dan dengan demikian mengurangi ketegangan, ketidak pastian, dan kekacauan. Masalah internal dan eksternal tersebut saling berhubungan dengan kuat, dan organisasi-organisasi harus menghadapinya secara simultan.Selagi pemecahan-pemecahan dikembangkan melalui pengalaman, ia menjadi asumsi-asumsi yang dirasakan bersama yang diteruskan kepada para anggota baru. Selang beberapa waktu, asumsi-asumsi tersebut menjadi demikian familiar sehingga para anggota tidak lagi menyadarinya.

Bagaimana para pemimpin membentuk (menciptakan) budaya.

Menurut Schein (1992), para pemimpin mempunyai potensi paling besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya yaitu (1) Mekanisme Utama, (2) Mekanisme Sekunder.

1. Mekanisme Utama :

1.a. Perhatian (Attention). Para pemimpin mengkomunikasikan prioritas-prioritas, nilai-nilai-nilai, perhatian mereka melalui pilihan mengenai sesuatu untuk menanyakan, mengukur, memberi pendapat tentang, memuji, dan mengkritik. Banyak dari komunikasi tersebut terjadi selama kegiatan-kegiatan memantai dan merencanakan, seperti merencanakan rapat-rapat, rapat-rapat mengenai tinjauan kemajuan, dan “management by walking around.” Ledakan-ledakan emosioanal para pemimpin khususnya mempunyai efek yang kuat dalam mengkomunikasikan nilai-nilai dan perhatian. Sebuah contoh adalah seorang pemimpinyang memarahi seorang bawahan karena tidak mengetahui apa yang terjadi dalam unitnya. Tidak menanggapi sesuatu juga menyampaikan pesan, yaitu, bahwa hal itu tidak penting.

1.b. Reaksi terhadap krisis.Krisis-krisis itu signifikan karena emosionalitas di sekeliling meningkatkan potensi untuk mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi. Misalnya, sebuah perusahaan yang sedang menghadapi tingkat penjualan yang turun secara drastis menghindari pemberhentian-pemberhentian dengan membuat agar semua pegawai (termasuk para manajer) bekerja dalam waktu lebih pendek dan menerima pemotongan gaji, dan dengn demikian mengkomunikasikan perhatian yang kuat terhadap mempertahankan pekerjaan para pegawai.

1.c. Pemodelan peran. Para pemimpin dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlihatkan kesetiaan istimewa, pengorbanan diri, dan pelayanan yang melebihi apa yang ditugaskan. Seorang pemimpin yang membuat sebuah kebijakan atau prosedur namun gagal untuk memperhatikannya, mengkomunikasikan pesan bahwa hal itu tidaklah penting atau diperlukan.

1.d. Alokasi imbalan-imbalan. Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan-imbalan seperti peningkatan upah, atau promosi mengkomunikasikan apa yang dinilai oleh pemimpin dan organisasi tersebut. Pengakuan formal dalam seremoni-seremoni dan pujian yang tidak formal mengkomunikasikan juga perhatian serta prioritas seorang pemimpin. Akhirnya, pemberian dari simbol-simbol tentang status memperkuat kepentingan yang relatif dari beberapa orang anggota disbanding dengan yang lainnya. Tentu saja perbedaan-perbedaan status yang jelas adalah bertentangan dengan nilai kebersamaan. Disbanding dengan kebanyakan perusahaan Amerika, perusahaan-perusahaan Jepang menggunakan jauh lebih sedikit symbol status dan keistimewaan-keistimewaan pangkat seperti ruang makan dan tempat parkir khusus.

1.e. Kriteria menseleksi dan membehentikan. Para pemimpin dapat mempengaruhi budaya dengan merekrut orang yang mempunyai nilai-nilai, keterampilan-keterampilan, atau cirri-ciri tertentu dan dengan mempromosikan mereka ke posisi-posisi kekuasaan. Para pelamar yang tidak cocok dapat diskrining dengan prosedur-prosedur formal dan informal, dan ada juga prosedur-prosedur untuk meningkatkan seleksi diri sendiri, seperti memberi kepada pelamar informasi yang realistis tentang criteria dan persyaratan bagi keberhasilan dalam organisasi. Kriteria serta prosedur-prosedur yang digunakan untuk mengeluarkanatau memberhentikan para anggota dari sebuah organisasi mengkomunikasikan juga nilai-nilai dari pemimpin tersebut.

2. Mekanisme Skunder.

2.a. Desain struktur orgnisasi. Desain dari sebuah struktur sering kali lebih dipengaruhi oleh asumsi-asumsi mengenai hubungan-hubungan internal atau teori yang implicit tenang manajemen daripada oleh persyaratan-persyaratan actual bagi adaptasi yang efektif terhadap lingkungan. Sebuah struktur yang disentralisasi mencerminkan keyakinan bahwa hanya pemimpin tersebut dapat menentukan apa yang terbaik, sedangkan sebuah struktur yang didesentralisasi suatu keyakinan pada inisiatif dan tanggung jawab yang dirasakan bersama.

2.b. Desain dari system dan prosedur-prosedur. Budget formal. Sesi-sesi perencanaan. Laporan-laporan, serta program pengembangan manajemen dapat digunakan untuk menekankan kepada beberapa kegiatan dan criteria, sedangkan ia juga membantu untuk mengurangi kedwiartian peran.

2.c. Desain fasilitas-fasilitas. Meskipun jarang dilakukan sebagai sebuah strategi yang disengaja, para pemimpin dapat mendesain fasilitas-fasilitas untuk mencerminkan nilai mengenai komunikasi terbuka. Mempunyai kantor yang sama dan fasilitas-fasilitas untuk makan yang sama bagi semua pegawai adalah konsisten dengan nilai-nilai kebersamaan.

2.d. Kisah-kisah legenda, dan dongeng. Kisah-kisah mengenai peristiwa-peristiwa dan orang penting dalam organisasi membantu memindahkan nilai-nilai dan asumsi-asumsi. Namun demikian, potensi penggunaan dari mekanisme tersebut dapat cukup terbatas bagi para pemimpin dari organisasi-organisasi bisinis. Sebuah yang berdwiarti tidak mengkomunikasikan nilai-nilai yang jelas, dan jika secara menyolok dibuat-dibuat akibatnya dapat berbalik. Kisah-kisah dan dongeng-dongeng dapat lebih merupakan sebuah refleksi daripada sebuah mekanisme untuk mempengaruhiya.

2.e. Pernyataan-pernyataan formal. Pernyataan- Pernyataan publik mengenai nilai-nilai pemimpin tersebut dan seruan-seruan tertulis, anggaran dasar dan falsafah tidaklah terlalu penting sebagai sebuah tambahan terhadap mekanisme lain. Mekanisme tersebut biasanya mengkomunikasikan hanya sebagian kecil dari asumsi-asumsi budaya dan keyakinan-keyakinan.

Budaya Kinerja Rendah

Budaya yang tidak sehat yang muncul dari scenario ini nampaknya memiliki tiga komponen umum. Pertama, para manajer cenderung menjadi angkuh. Kedua, para manajer dalam budaya ini cendrung benar-benar tidak menghargai pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Ketiga, budaya-budaya ini menjadi bertentangan dengan nilai-nilai kepemimpinan yang diperlukan dan sebagian karena perusahaan-perusahaan ini memeliki orientasi manajerial yang sangat kuat, perspektif yang menghargai stabilitas dan keteraturan.

Budaya-budaya seperti diatas merusak kinerja ekonomi karena mereka tidak melakukan apa-apa untuk membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan. Para manajer mengabaikan informasi yang relevan dan bepegang teguh pada strategi dan praktik yang tidak lagi bermanfaat. Ketika perusahaan-perusahan masih berkinerja baik karena momentum historis, para eksekutif yang dapat melihat kebutuhan akan perubahan sering enggan memperkenalkannya – kadang-kadang karena mereka hampir pensiun, kadang-kadang mereka takut oposisi, kadang-kadang mereka tidak mau meresikokan kinerja perusahaan yang sudah dicapai saat ini. Bahkan ketika kinerja perusahaan-perusahaan ini merosot tajam karena ketidakcocokan yang besar antar budaya dan lingkungan, perubahan tetap saja tidak cepat atau mudah dating cepat karena kombinasi dari kesombongan, kepicikan, dan kurannya kepemimpinan.

Budaya yang kurang adaptif pada intinya cenderung berperilaku seperti kasur atau sofa dengan pegas di dalamnya; mungkin dapat mengubah bentuk dari satu bagian struktur ini dengan memakai kekuatan yang cukup, tetapi segera setelah kekuatan itu berpindah atau berkurang, bentuk aslinya akan muncul kembali. Sekurang-kurang empat karakteristik budaya yang bertanggung jawab atas perilaku ini:
1) kesaling tergantungan antara dan dalam tingkat budaya (nilai, perilaku/praktik),
2) kesalingtergantungan antar budaya dan struktur kekuatan di dalam sebuah organisasi,
3) mekanisme-mekanisme yang biasanya mengabadikan budaya, dan
4) hubungan yang kuat antara nilai dan emosi manusia.

Karena kesalingtergantungan antara nilai dan perilaku, eksekutif kadang-kadang membuat perubahan yangdiperlukan dengan kebijakan atau structural formal atau arsitektur dan mencapai suatu perubahan yang dibatasi oleh pola perilaku. Tetapi karena beberapa nilai yang tidak konsisten dengan perilaku tersebut tetap tidak berubah, kekuatan ini dibangun untuk mengembalikan lagi praktik yang lama – kekuatan yang selama satu periode waktu bertumbuh secara tidak bervariasi menjadi cukup kuat untuk berhasil.

Karena budaya itu tidak saling tergantung dan biasanya membantu mendukung struktur kekuasaan dalam sebuah perusahaan, struktur kekuasaan tersebut biasanya memerangi perubahan yang mungkin mengancam privilige (hak-hak istimewa)-nya. Penolakan itu halus dan tersembunyi – dan sering berhasil. Karena mekanisme-mekanisme abadi, para eksekutif kadang-kadang secara berhasil mengubah tidak hanya perilaku melainkan juga beberapa niali dari suatu sub kelompok kecil dari para manajer mereka hanya untuk menemukan bahwa perubahan-perubahan tersebut sudah mengalami erosi sepanjang waktu oleh tindakan-tindakan dari kelompok sisanya. Apa yang dikomunikasikan, dipuji, dihukum, dan didukung oleh mayoritas yang secara perlahan merusak budaya subkelompok yang baru. Karena budaya menyentuh nilai-nilai manusia, ketika seseorang mencoba mengubah nilai-nilai yng dianut secara mendala, orang sering bereaksi secara emosional. Takut akan penderitaan karena kehilangan, mereka lekat pada hal-hal yang sudah lama dan sudah mereka akrabi.

Dalam dunia yang semakin bersaing, kemampuan untuk memperkenalkan strategi dan prakatik baru itu perlu. Dalam banyak perusahaan, jangkar pada perubahan tersebut bersifat budaya. Para eksekutif secara berhasil mengganti struktur formal, mengumumkan strategi baru, memperkerjakan eksekutif baru, membeli teknologi informasi baru, dan membangun pabrik-pabrik atau markas baru, tetapi tidak menghasilkan perubahan perilaku karena budaya penolakan. Sesungguhnya beberapa pengamat berkesimpulan bahwa itu sebenarnya tidak mungkin. Namun seperti akan kita lihat, nampaknya itu tidak benar.

Strategi Meningkatkan Mutu Pendidikan

Peningkatan kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan perguruan tinggi sudah sangat dirasakan perlu, termasuk untuk menggunakan prinsip-prinsip manajemen modern yang berorientasi pada mutu/kualitas. Bagi para pemilik dan pengelola Perguruan Tinggi, sistem manajemen mutu pada hakekatnya berinti pada perbaikan terus menerus untuk memperkuat dan mengambangkan mutu tersebut. Krisis ekonomi dan moneter serta pasar bebas telah menuntut kita untuk lebih cermat dalam menentukan wawasan kedepan yang didasarkan atas pertimbangan potensi, kendala, peluang dan ancaman yang menuntut kita lebih efektif dan efisien dalam bertindak

Kita ketahui bahwa Era Globalisasi adalah era persaingan mutu atau kualitas. Maka perguruan tinggi di era globalisasi harus berbasis pada mutu, bagaimana perguruan tinggi dalam kegiatan jasa pendidikan maupun pengembangan Sumber Daya manusia yang memiliki keunggulan-keunggulan. Para mahasiswa yang sedang menuntut ilmu di perguruan tinggi sesungguhnya mengharapkan hasil dari komunikasi dan motivasi ganda yaitu ilmu pengetahuan, gelar, ketrampilan, pengalaman, keyakinan dan perilaku luhur serta dalam arti seimbang. Semuanya itu diperlukan sebagai persiapan memasuki dunia kerja dan atau persiapan membuka lapangan kerja dengan mengharapkan kehidupan yang baik dan kesejahteraan lahir.

Perguruan tinggi sebagai wadah untuk menggodog kader-kader pemimpin Bangsa memerlukan suatu cara pengelolaan yang berbeda dengan pengelolaan instansi non pendidikan, karena dalam wadah ini berkumpul orang-orang yang berilmu dan bernalar. Tanggung jawab pendidikan tidak saja beban pemerintah namun oleh seluruh lapisan masyarakat. Masalah penting yang harus diperhatikan adalah bagaiman manajemen perguruan tinggi diatur dalam suatu administrasi yang rapi, efisien dan transparan.
Peraturan-peraturan akademik dan administrasi mempunyai tata kerja membentuk suatu sistem yang harus ditaati dengan desiplin dan dedikasi semua pihak. Dengan sistim seperti ini maka ada jaminan penuh bahwa perahu akan melaju kearah yang sudah ditentukan kalaupun nakhodanya berganti ditengah perjalanan. Prasarana dan sarana akademik harus diciptakan sebagai landasan berpijak, disamping landasan mutu perguruan tinggi ini terutama sangat ditentukan oleh peran tenaga-tenaga pengajar yang berkualitas dan berbobot.

Proses Pendidikan di Perguruan Tinggi

Perguruan tinggi merupakan wahana tenaga ahli yang diharapkan mampu mengembangkan ilmu pengetahuan dan memberi sumbangan kepada pembangunan. Sebagai usaha sistematis untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia maka Departemen Pendidikan dan Kebudayaan telah menetapkan empat kebijakan pokok dalam bidang pendidikan yaitu pemerataan dan kesempatan, relevansi pendidikan dengan pembangunan, kualitas pendidikan dan efisiensi pendidikan. Khusus untuk perguruan tinggi akan lebih diutamakan membahas mengenai relevansi pendidikan dengan pembangunan yang dalam langkah pelaksanaannya dikenal dengan keterkaitan dan kesepadanan (link and match).

Hanya dengan pengetahuan yang mendalam tentang apa yang dibutuhkan pembangunan tersebut, pendidikan akan dapat lebih mencapai hasil sesuai dengan misi dan fungsinya. Upaya menciptakan keterkaitan dan kesepadanan tersebut mengacu pada Tri Dharma Perguruan Tinggi, yang meliputi kegiatan-kegiatan pendidikan (proses belajar mengajar), penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Dalam Dharma Pendidikan, perlu dievaluasi relevansi program dan jurusan yang ada dalam kebutuhan pembangunan, dalam arti apakah sumber daya manusia yang dihasilkan dapat diserap oleh kegiatan perekonomian dan pembangunan.

Pertama kita mengenal adanya Raw-Input dan Instrumental Input . Raw Input merupakan peserta didik sedangkan instrumental input terdiri dari : Gedung, Perpustakaan, Pedoman Akademik, Dosen, Kurikulum, Metode dan lain-lain. Kedua Raw Input dan Instrumental Input masuk dalam proses, yang ini akan memakan waktu delapan (8) semester. Ketiga, Output (hasil didik) yang sesuai dengan kriteria institusi dan siap untuk masuk kedalam persaingan sumber daya manusia. Dosen merupakan instrumen yang sangat menentukan keberhasilan proses pendidikan, karena dari dosenlah perpindahan ilmu dilakukan kepada peserta didik.

Perguruan tinggi yang memiliki tenaga-tenaga dosen yang berkualitas akan banyak diminati oleh masyarakat. Karena itu program untuk meningkatkan kualitas para Dosen adalah merupakan kewajiban yang tidak ditawar-tawar lagi pada saat ini dan dimasa mendatang. Perguruan tinggi yang tidak mau mengikuti arusnya perkembangan perubahan sekarang dan dimasa datang akan ditinggalkan oleh masyarakat dan lambat atau cepat akan mengalami kemunduran, yang akhirnya akan mengalami keruntuhan.

Disisi lain, kurikulum adalah seperangkat rencana dan pengaturan mengenai isi maupun bahan kajian dan pelajaran serta cara penyampaian dan penilaiannya yang digunakan sebgai pedoman penyelenggaraan kegiatan belajar mengajar di perguruan tinggi. Kurikulum dibagi dalam kurikulum inti dan krikulum lokal. Kurikulum inti adalah bagian dari kurikulum pendidikan tinggi yang berlaku secara nasional untuk setiap program studi, yang memuat tujuan pendidikan, isi pengetahuan, dan kemampuan minimal yang harus dicapai peserta didik, dalam penyelesaian suatu program studi. Disisi lain kurikulum lokal adalah bagian dari kurikulum pendidikan tinggi yang berkenaan dengan keadaan dan kebutuhan lingkungan serta ciri khas perguruan tinggi yang bersangkutan.

Peningkatan Mutu Pendidikan

Agar Pendidikan dan pengajaran dapat berjalan dengan sebaik-baiknya, maka Program Studi yang tersedia seyogyanya harus sesuai dengan minat masyarakat, selaras dengan tuntutan jaman, calon Mahasiswanya haruslah baik, tenaga pengajarnya berbobot, proses pendidikannya harus dapat berjalan dengan baik, serta sarana dan prasarananya harus memadai. Maka dari itu ada beberapa hal yang harus kita perhatikan sehubungan dengan strategi peningkatan mutu pendidikan di perguruan tinggi antara lain :

1. Mahasiswa yang Di didik
   Untuk dapat menghasilkan produk yang baik, kita harus menanam bibit-bibit yang baik. Untuk mendapatkan bibit yang baik perlu seleksi yang baik pula. Kendalanya yang dihadapi di Universitas Warmadewa dalam mendapatkan calon mahasiswa baru yang mempunyai kualitas baik adalah terbentur dengan beberapa faktor misalnya dengan Motto Universitas Biaya Terjangkau mutu Terjamin yang harus tetap dilaksanakan, Sejarah pendirian Universitas Warmadewa adalah untuk menampung anak-anak pegawai negeri yang tidak bisa diterima di PTN, serta target penerimaan mahasiswa baru sebanyak-banyaknya. Dengan demikian sistem seleksi yang belum mempertimbangkan segi mutu calon mahasiswa yang sesungguhnya, karena standar kelulusan untuk bisa diterima di suatu fakultas belum begitu ketat dilakukan.
   Untuk dapat meningkatkan mutu pendidikan, dari calon mahasiswa harus betul-betul dapat dijaring dengan seleksi yang ketat supaya calon mahasiswa yang diterima di Universitas Warmadewa mempunyai standar kualitas yang baik karena bagaimanapun Mahasiswa tidak lepas dari tanggung jawab terhadap perkembangan sebuah perguruan tinggi. Disamping itu tingkat kedisiplinan mahasiswa perlu ditingkatkan, karena melalui disiplin yang tinggi ini agar mahasiswa benar-benar dapat mandiri dan bertanggung jawab terhadap dirinya sendiri dan ilmu pengetahuan yang diterimanya.
   Untuk menambah mutu serta kemampuan mahasiswa semasih dia mengikuti perkuliahan di perguruan tinggi maka perlu ditambah dengan kemampuan berorganisasi, sebab didalam organisasi ini akan mampu mengembangkan pribadi bagi mahasiswa dan menambah pengalaman guna menunjang ilmu pengetahuan yang diterimanya.
2. Dosen Sebagai Pendidik Dan Pengajar
   Dosen harus mempunyai kualifikasi yang diperlukan bagi penyampain ilmunya kepada Mahasiswa. Dengan tenaga dosen yang berkompeten dan berkualitas akan memudahkan penyampaian ilmu pengetahuan dan teknologi sehingga apa yang disampaikan kepada mahasiswa dapat diterima dan dikembangkan sesuai dengan kemampuan mahasiswa dengan kajian bidang ilmu yang dipilihnya. Disamping itu dosen juga harus mempunyai disiplin yang tinggi juga mempunyai rasa tanggung jawab terhadap ilmu yang diberikan kepada mahasiswa. Bagaimana mungkin dapat meningkatkan mutu pendidikan apabila dosen hanya memberikan kuliah 3 - 4 kali pertemuan dalam setiap semesternya. Jadi dosen harus mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap anak didiknya agar ia tidak hanya memberikan kuliah secara asal-asalan.
   Tanpa ada upaya untuk meningkatkan kualitas dosen yang ada sekarang, perubahan-perubahan mendasar pada kurikulum dan metode belajar mengajar akan timpang dan bisa jadi kurang efektif peningkatan kualitas dosen perlu dimulai dari sistem perekrut, peningkatan kemampuan dosen, sistem penilaian terhadap kemampuan dan kinerja dosen, serta sistem peningkatan karirnya. Tentu saja upaya peningkatan kualitas dosen perlu disertai dengan peningkatan kesejahteraannya.
   Kemampuan dosen terdiri dari kemampuan dalam ilmu pengetahuan yang akan diajarkan dan tehnik dalam memberikan pengajaran. Hal ini berarti peningkatan kemampuan dosen perlu dilakukan dari dua aspek yaitu peningkatan ilmu pengetahuan di bidangnya, dan kemampuan atau ketrampilan dalam mengajar.
   Disamping itu juga dapat dilihat dari klasifikasi pendidikan (S2/S3) dan jenjang jabatan akademiknya. pengelolaan mutu Dosen dapat dilakukan melalui peningkatan pendidikan ke strata yang lebih tinggi di Universitas Universitas Negeri maupun swasta terbaik di dalam maupun diluar negeri secara bertahap dan berencana. Disamping itu juga dapat dilakukan melalui meningkatkan kegiatan-kegiatan seminar (lokal, regional dan nasional), simposium, diskusi, serta penataran-penataran dan lokakarya, baik di fakultas dan universitas sendiri, maupun di perguruan tinggi terkemuka di tanah air. Serta meningkatkan kegiatan kerjasama dengan dinas-dinas, dunia usaha dan dunia industri dalam kaitannya dengan program keterkaitan dan kesepadanan sebagai penambah wawasan dan cara berpikir serta ketrampilan bagi dosen.
3. Sarana dan Prasarana
   Untuk menghasilkan kualitas tenaga lulusan perguruan tinggi maka harus bekerja sama dengan pihak dunia usaha sebagai penyerap dan pemakai tenaga lulusan perguruan tinggi Hal ini dapat dilakukan dengan melibatkan unsur mahasiswa, alumni dan perusahaan-perusahaan yang mewakili dunia usaha, untuk memberikan masukan yang berguna untuk menghasilkan lulusan perguruan tinggi yang diharapkan mampu berkiprah di era globalisasi. Maka perlu perbaikan terhadap kurikulum dengan menambahkan program-program baru seperti : penguasaan bahasa internasional, teknologi komputer, program magang dan etika.
   Laboratorium sebagai ajang latih dan praktek mahasiswa perlu dilengkapi dengan fasilitas yang cukup serta program pelatihannya harus disesuaikan dengan perkembangan dunia industri dan jasa. Sedangkan perpustakaan sebagai jantungnya perguruan tinggi perlu diperkaya dan dilengkapi dengan berbagai jurnal dan literatrur yang terbaru.
   Demikian pula gedung atau ruang perkuliahan serta perlengkapannya sebagai penunjang proses pendidikan sangat perlu mendapat perhatian dari segi kebersihan, keindahan serta kenyamanannya.
4. Penutup
   Dari Uraian tersebut dapat ditarik beberapa kesimpulan adalah sebagai berikut :
   Universitas perlu mendorong upaya peningkatan kualifikasi tenaga dosen dengan pendidikan lanjutan atau kursus dengan fasilitas yang memadai agar kualitas sumberdaya dapat ditingkatkan sehingga secara otomatis akan mendorong peningkatan mutu pendididkan di universitas.
   Tuntutan terhadap mutu pendidikan yang terus ditingkatkan sebagai upaya untuk menciptakan output yang berkualitas dan siap terjun kepasar kerja serta untuk memenuhi standar atau ketentuan akreditasi.
   Output yang dihasilkan harus berdasarkan suatu proses yang matang dan didukung oleh input yang baik pula.

Faktor eskternal dan internal yang mendukung proses penyelenggaraan dan sumber daya perguruan tinggi dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan harus mendapat perhatian.